戰昇的部落格

大家好我是戰昇，今天我要分享的是標竿領袖教你經營哲學。

    書中訪問了許多重量級人物，裡面內容幾乎強調的都是創新。各自創立的公司分別為台積電、鴻海、宏碁，聯電、神通、大陸工程、統一超商、台灣IBM、台灣惠普科技。這些公司為台灣創造一年一兆五千億的營收，這九位最有醒響力的台灣企業家如何帶領台灣團隊不斷變更、創新，躍上國際舞台?

 張忠謀的動態領導

「領袖只需具備兩個條件:第一，知道往哪個方向；第二，有跟隨的人」

(一)台積電有十大經營理念，將它濃縮成四個:
第一、誠信(integrity)
第二、顧客導向(customer orientation)
第三、創新(innovation)
第四、承諾(commitment)。
(二)積極執行「流體組織(fluid organization)」

     ​​​​​​流體組織的觀念，是有組織表，但不重要，員工應該要為恭好餮公司做事，所以有很多單位都在做事。有人找自己幫忙，如果有時間，不需要徵求上司同意都可幫忙。這要塑造一個文化，是流體組織，沒有金字塔，一個單位想找其他單位開會，隨時可以提供。

(三)權責分明
責，一定要講明白
權，一部分要自己爭取。
    因為流體組織下，一件事不只是幾個人就可以做成，要很多人幫忙。讓員工取得幫忙很容易，但有部分還是要自己爭取。假如爭取不到別人幫你，就不能分擔責任，會被認為不太夠勁。

(四)革新最重落實
    你要會一樣東西，最重要就是你自己去教，只是聽話不行。要部屬去教，他們才會認真，不然一年後就忘了。這是cascade training(一層一層訓練)的功勞，主管一定要劍及履及。

(五)管理創新影響深遠

(1)既得利益者是創新的敵人
既得利益，不一定是有很多的錢，可以是很小的事情，例如惰性。原本做得很習慣，你要改革，忽然要改另一個方式，這個很少人會贊同，因為還要從頭學。改革之難，第一個男處再寄的利益。創新難，因為創新往往需要改革的行為。男的理由就是會影響很多別人的行為。

(2)成功的組織是創新第二大敵人
在一個成功的組織創新也是非常難的。成功的組織本來就很好了，為何還要搞另一個事情。一個已經有名望、有形象、賺錢的公司或機構，你要去改革它，搞創新，阻力就非常大。所以，這就要講求時機。

(3)守舊是創新第三大敵人
傳統，是創新的敵人，可是傳統的力量是很強的。看歷史，尤其是中國近代史就知道。從鴉片戰爭以後，中國就奮力圖強，可是奮力圖強，又有那麼多傳統的東西把它綁住了。要創新的人，早期向張之洞、李鴻章，他們也不能夠不做妥協，也許他們心裡面，本來就是一個妥協的心，所謂「中學為體，西學為用」。困難的事，如何把好的留駐，可以拋棄掉的，把它拋掉。

(4)被愛戴也是創新的敵人
    創新，還有一個敵人，那就是假如你背愛戴(POPULAR),就不要創新。經理人，無論你CEO也好、做部門經理也好，部門經理也有很多創新的機會，可是假如你是要被愛戴，你還是不要創新。

    創新要從「跳出框框來思想」開始。這是創新的第一要素。框框都是自己設的。假如個人、企業、國家要創新，要先跳出你自己設的框框。不然的話，很難創新。

 施振榮的變革管理

「如果沒有辦法再選動的領域領先，就乾脆不做。小沒有關係，但要領先」

學術界認為，企業成長的軌跡是多個S曲線組成。在轉彎的節骨眼上做變革管理才是最重要的。以宏碁的發展為例。

第一個高成長階段
1981年，掌握了第一次改變。宏碁成立時是做服務業、顧問與貿易，引進微處理器技術。1981年科學園區成立，進入猴成為了製造業，從內銷轉變成外銷，市場放大一百倍。

再造宏碁的開始
1988年股票上市後，整個科技業開始從高利潤走向低利潤，並且內部許多人才拿著股票出去創業，導致在十億規模徘徊很久。於是開始退勸員工，照著原來的方想改善，思考並沒有改變。

    台灣定位應該是「全球華人資源整合的主導者」。整合著一班來說很有經驗，而且是大老，台商是全球華人世界的大老，大老是稀有的。我們這些稀有的寶，不應該去做加工的角色，而是扮演整合的角色，就產生我們的價值。過去我們強調各自為政，但未來台灣的競爭力是整合，否則我們的升級會受到限制。

 曹興誠的變革智慧

「變革需要的是一個快速而充分授權的決策環境」

(一)企業變革
變革牽涉到重新創業。重新創業時要提供激勵，鼓勵創業精神，使其勞苦可以獲得代價。台灣擁有世界最好的創業環境，因為我們有分紅配股和股票選擇權的制度。
(1)在公司賺錢，股價高時，用分紅配股是很有效的。股票選擇權在此時不適用，因為股價已經沒有太多上漲的空間了。
(2)當一個公司在還沒有上市或賺錢的時候，則適合用股票選擇權。

(二)健全的財務
在變革當中公司需要有健全的財務結構來因應變革的風險。公司的財務永遠保持健全，應變的彈性才會大，否則手邊沒有錢只會讓機會和創意白白浪費。台灣的創業環境佳，創業報酬率高、風險低，因此許多台灣企業在重大的投資上容易獲得國際投資人的支持。因為我們有良好的管理制度和誠信，這使我們在向國際集資時並不困難，信譽和號召力可以超越國界。

(三)文化的配合
聯電的連結守則是很原則性、很短的。
第一:任何同仁都有義務，在合法範圍內盡量擴大公司利益。
第二:所有同仁都有責任防止公司利益減損
第三:任何可能將公司的資源或利益輸送給自己或親友的行為原則上皆應禁止，如果是屬於公私兩遍的行為，則需要另外申請核准，不可便宜行事。
第四:高階主管對任何當為，或者不當為，應培養判斷能力，不得以「沒有規定」為由，做招人物議之事。

(四)樂在工作
    因為高科技產業的特色是變化很快，所以創新的壓力很大，若不是樂在工作的人，很快就會在身心上產生不健康的情況，所以樂與不樂之間差別很大。但樂於工作和工作狂又有不同，聯電不希望員工變成工作狂。很多研究顯示工作狂的工作績效不一定好，容易僵化、沒有創意，傾向拒絕改變。

 郭台銘的創新經營

「走順境誰都會，走逆境才顯現你的價值，愈是逆境愈是應該思考。」

    創新的員工具備的基本條件是負責任、肯學習；勤動手、不怕錯；守紀律、重團結。柳傳志說過，找低階幹部是看誰責任感多重，找中階幹部是看上盡心多強，找高階幹部是看有無企圖心。給他競爭的大環境，人與人間競爭，部門與部門間競爭，在工作中訓練，在挫折中教育，在競爭中思考。

 徐重仁的變革與心境

「走順境誰都會，走逆境才顯現你的價值，愈是逆境愈是應該思考。」

(一)IT的變革

    宅急便改變台灣的交易模式，一些地方特產都是由宅急便到農家取貨，再送到顧客手中，尤其是農產品和水產品。在日本，很多無店鋪販賣，也都是透過宅急便的服務擴大到整個市場，而台灣的一些傳統小吃店因為有宅急便的服務，業績高達五、六倍的成長，所以藉由現代化物流的供給，便可擴大市場，再不用增加店鋪的前提下，把市場擴大到無限。

    過去說站在顧客的立場思考，還不構貼切，應該是融入顧客的情境，就在生活中感受流通業，零售業，發現我們的需求是什麼?如果自己都不覺得受到很好的服務、對商品非常滿意，顧客也絕對不會滿意。

    雖說企業經營事業要獲利才能長遠經營。但以企業的角度來看，必須有使命感，如何對社會真正有貢獻?對社會有什麼價值?推出的產品對消費者的意義是什麼?消費者的感受是怎樣?必須不斷融入消費者情境去思考，不是全然站在利潤觀點。

    目前統一物流周邊有三十二家公司，三十幾家公司要怎麼提升效率?要有一個領導人，就是選出負責人、總經理，目前這三十幾家的經理人都是自己培養，從7-11一路培訓再派出去，沒有挖腳或空降部隊。

     很多事情走得太快不一定會成功，必須掌握時機點，在對的時候投入對的事業，對的時候提供給顧客的東西，因為顧客的需求有時候是潛在的，必須去教育、訴求，才能讓顧客接受。此外，顧客的需求是階段性的，要漸進式地提供服務、商品，才能產生最高的效益。

(二)立足台灣，放眼世界

    透過變革來提升企業競爭力，而人才是變革的核心，勇敢面對變革，可以刺激企業成長轉型，台灣消費市場有很大的潛力，為提升台灣消費環境水準而努力。跨入世界必須先在台灣站穩，有足夠實力能跨入全球市場。連鎖店的經營也是一樣，要建立起制度、系統，培育人才，才能海外擴張，否則只是曇花一現，無法延續。如果能建立好的系統，機會是有的。

    放眼世界不是單打獨鬥，是要結合相關產業共同發展，利用本土資源，把台灣經驗、累積的概念轉化為實際行動，利用當地的生產資源，而把技術、知識儲備留在台灣本島。

    讀書是擷取別人的觀念和智慧，所以書的價格是非常便宜的。可以每天看三十分鐘的書，時間是可以調整的，如果今天沒時間看，明天就看一小時，慢慢養成習慣。但讀書的方法不是從頭看到尾，看自己需要，然後去試做，是晏殊的概念，就會一步步進步，只是看沒有用彆需實踐。

(三)未來型企業必須具備的條件

    個人做不了企業，要靠團隊、群體的力量才能做到，一個企業領導者的風範很重要，一個領導者要有風範，以身作則，塑造一個好的工作條件、企業文化，讓大家覺得在這個環境中，即使工作再辛苦也值得，這是起碼的條件。領導者除了風範，要有領導能力看到企業的目標、方向，因為大家都跟著你跑，如果今天走錯了路，所有的人也跟著錯、跟著受苦，所以領導者要有眼光，不斷充實自己，在某方向不足，可以向某人請益，從書本上讀經驗，強化自己的實力，這個基本條件做好了，就成功了一半。

 苗豐強的變革領導

「投資必須有整體方向，一方面不失焦，一方面又能發揮綜效」

(一)三V經營哲學

    Velocity(速度)、Value(附加價值)、Visibility(洞悉力)
(1)Velocity(速度)
    交貨的速度不是開車開很快，將貨交出去就行好了，而是必須了解全球的或是如何出的。例如，聯強的自動倉儲配送系統會把遠的貨物拉到近的地方，如此一來，自動化機械運輸系統白天出貨的瓶頸就可以解決，預選的時刻就可以剪草，避免浪費太多時間。這些都是必須經過計劃也就是經由Time to Service 和 Time to Knowledge 規劃的結果。

(2)Value(附加價值)
    那麼價值又是什麼?用很低的成本生產就是附加價值，交貨速度快也是附加價值，品質穩定也是附加價值，形象良好，或是有自己的品牌，都是附加價值。但是，要把價值保留下來，就要靠程序，能把程序定義清楚，就會變成價值。一個企業最需要做的兩件事情是經驗的累積和人才的培養。價值其實就是在這裡，能將一個複雜的程序記載下來，讓大家都能順利執行，速度就會增快，效率也會提升，或是能維持品質穩定，這也正是企業的核心競爭力。

(3)Visibility(洞悉力)
     可以用C4ISR舉例，國防部常用的C4就是Control(控制)、Command(命令)、Communication(溝通)和Computer(電腦)。I是Intelligence(情報)，S是Surveillance(監視)、R則是Reconnaissance(偵查)。當一個飛彈飛過來的時候，該如何危機管理?一個國家如果具備很多武器，但指揮系統不能連結，武器將無用武之地。美國最近幾次戰爭，不管打的辛不辛苦，如果沒有洞悉力，也就是對未來事情的掌握能力，則根本無法打贏。

(二)建立知識管理系統

知識管理等於KM=(P+K)^s(P代表人、K代表知識、S是share代表共享，此為Arthur Anderson Consulting所發展出來的公式)，套用這個公式，知識就會傳播的很快，經驗的累積、人才的培訓也會跟著加速。P+K就是人家上技術，就是Technology(技術)或M(方法)、或Process(程序)，這就是價值。如果可以把你的經驗、程序和他人的經驗加上SOP(標準作業流程)，並且整理成可以和大家分享的系統，就能建立知識管理系統。

    企業的財報狀況健康與否要看資產負債表，衝業績衝到最後往往每個月從報表上看都很賺錢，很多時候帳款都收不回來。許多海公司看似每個月賺錢拚命衝業績，但沖到最後都變成呆帳。業務都喜歡賣好賣的，新發表的產品是功能又好，價格又便宜，及果往往是存貨後進先出，客戶都要訂購新的產品，前面老貨堆積如山，到年底結算往往虧本。

 何薇玲的創新與變革

「企業一定要思考你的戰略，而且這個戰略和平常的策略或戰術是兩回事」

(一)「車庫精神」

(1)車庫精神其實就是相信自己能改變世界。雖然這個世界是一直在變的世界，可是在我們大原則之下，每個人的力量加起來，就有機會，也有能力去改變世界。
(2)相信敏捷(agility)，也就是動作要快。動作要快必須善用工具，能夠隨時充實自己。
(3)我們要知道什麼時候必須要獨立自主?什麼時候能集思廣益?其實，這些都帶給業界很大的衝擊。可以看很多成功的公司，例如聯邦快遞(Fedex)或是矽谷的公司，他們在創立時，多少都會利用這些想法，創造公司的價值和精神。

(二)網路是條不歸路

    網路的力量非常大，大家一定要用，不要以為網路已經泡沫化，破裂了，網路生態的改變是一條不歸路，已經不可能往後走，怎麼利用他、駕馭它、使用他，是我們的課題。(延伸書籍:勇抱未來、均衡的工作與生活)

(三)知識管理

    書中有訪問到何薇玲女士，問到他如何從一個台大歷史系畢業生轉型為科技人，現在又在很深入研究生物學，一直不斷地轉型。她是如何轉型的?如何做好時間管理?如何做好知識管理?
    何薇玲女士回答。其實，人類的知識是非常有限，物理學有非常多的理論出來，有重利、壓力、有大的加速度、有力學的種種想法。可是，真回來看生物學的人很少，所以，一個人真的有興趣的話，這個世間可以學的學問實在太多了。最重要的就是一顆好奇心，有這個好奇心你會去追尋。

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