大家好我是戰昇，今天我要介紹一本書籍，叫做領導魔法書。
一、我是當領導的料嗎?
一、處理生活中大小事務時都試著運用領導技巧。在家裡行得通的技巧，就算用到公司最高階層也會一樣有效。
二、自己覺得有些彆扭、勉强的領導技巧，姑且抱著實驗心態試用看。“知易行難，“再好的技巧唯有派用場時才算有效，光瞭解而不會用是不行的。
三、學會如何領導以便更瞭解如何服從。弄清楚誰是掌舵者及他或她為何有能力掌舵，將有助你享受一段舒適旅途，或者趁早決定該改搭哪艘船!
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對優秀及富創造性的領導能力之需求是我們這個年代最普遍的渴望之一。領導統御是世界上最普遍、但又最讓人摸不透的現象之一。 |
(一)改變對於領導統御的成見
為了明瞭領導能力與多樣化的人性的確相符，第一步就需摒棄與領袖有關的三大陳腐迷思。這三大迷思之所以危險，因為它們會誘使我們把自己從領袖候選人名單上剔除。 更糟的是這三大迷思不僅扭曲了領導真義，讓「奴隸」懷抱錯誤觀念，以致悶頭接受非自己所願的「主子」，整個過程中還抑制了潛在領袖的發展可能。
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一、不要陷入領袖乃渾然天成的迷思中。領袖是培養出來的,而且通常靠自我培養。 二、看清全年無休的迷思。没有人能在任何情況下都勝任領導務。不可輕忽自己或他人的領導天賦，視情況不同來決定自己該路一步或追隨別人。 三、避免個性強烈或憤怒迷思的誘器。若想用個人脾氣或其他強烈情緒驅使他人工作,最終只會事與願違。 |
二、領袖扮演的五種角色
(一)夢想家
除了事件表象外，領導者還能預見組織或組織成員的可能發展。這種想像力常能激發人心、鼓舞士氣但絕不是無憑無據。事實上，組織領導人的夢想是一種理性評估或預測，他所看到的未來也正是該組織的潛力發揮到極致的最佳成果。
夢想能力可透過以下六種明確的領導行為展現出來:
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(1)、夢想聲明:領導人可將自己預見的組織未來，用文字或語言表達給組織股東瞭解 (2)、行動計畫:領導人可依上述表達內容擬訂支持未來發展的行動計畫。 (3)、設定目標:領導人可設定對實現夢想有直接幫助的明確目標。 (4)、激發動機:領導人可鼓勵組織成員，在思考及行動上都以實現夢想為最高原則。 (5)、建構概念:領導人可瞭解組織不同單位的訴求，進而擔任互動關係中的協調角色。 |
(1)夢想聲明
美國前任健康、教育豎社會福利部部長約翰嘉納曾提出評估領導者及其夢想聲明的四大要件:
| ●能否發揮人類潛能? ●能否在個人與組織需求間取得平衡? ●能否維護該組織的基礎價值觀? ●能否灌輪個人進取心和責任感? |
嘉納特別警告說，任何與上述四大要件之一相衝突的夢想聲明，只會導致組織失敗或滅亡。
(2)設定目標
為了達成自己心中的组織夢想，領導者需幫每個員工和工作團隊設定目標及説明目標。這項任務的範圍可以廣泛到整體收益 (如「每季管業額五百萬美金」)工作小組中由上到下每個人都同意的業績數字。通常目標指的是市場估有率，如「兩年內將目前的市場估有率提升為兩倍」:或 者指在競爭者環伺下，取得某種程度的業績或超越某個對手，「在顧客滿意度方面提高二十五%」或「在年度營業額上超越某公司」。
(延伸閱讀:一分鐘經理)
(3)50%曲線圖
以下為工作動機與成功機率關係圖
領導者應該把麥克藍和艾金森的「50%曲線圖」時時牢記在心。
如上圖所示，不論產業性質為何，當員工達成目標後的收穫(如紅利、獎勵旅遊、口頭讚許等)變成必然事實時，工作動機就愈來愈低。此外，當收穫似乎不可能發生在自己身上時(如只有百分之一的員工可得到獎勵)，動機也將是意料中的低落。
(二)交際家
領導者的人際開係攸關組織目標的達成。特別是一位發展成熟的領導者，他對組織的價值可能就視其在個人與專業領域上所建立的人際開係深廣而定。
領導行為中的交際領域可分為四大部分:
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(1)團隊合作:領導人需組成工作團隊並加以經營,儘可能讓團隊中大部分成員的才能得以發揮到淋漓盡致。 (2)人事架構:領導人需建立起組織中各個工作領域及責任範圍上的正式關係 |
(1)成功團隊的特質
一個團隊固然沒有單一標準可循,但以下各點則是蘋果電腦等擁有成功合作團隊公司的共通點:
●資源共享,責任分擔是團隊合作中最重要的價值
●不重視個人強勢作風，強調每個成員的水准一致。
●凡是能滿足目標、甚至超越目標的團隊精神都會受到鼓剛 與獎賞・
●團隊內部的沖突儘可能由成員自行解決。
●整個團隊的成功由成員平均共享。
(2)例子
個人一旦融入一個有效率的團隊後，生產力將急速攀升這裡有一個真實故事，內容描述一位領導者如何支援自己的工作團隊，最後獲得成就的經過
一間經營有成的化學公司正面臨一個大麻煩。大約一成的產品到了碼頭裝貨時都會出現或大或小的瑕疵，包括原料錯誤、貨櫃大小不合、貨物數量錯誤等。該公司預估大概得花上一兩個月的時間來徹底整頓碼頭裝卸部門。
一位該部門的主管人員終於想出了一個新辦法。他瞭解碼頭裝卸單位在許多公司裡的低下地位，因此他打賭若能提升該部門的地位，生產力必然增加。於是他決定把該部門所有工作人員從過去的操作員職稱升為經理，每位經理手上都掌管一部分訂單成品，並負責自己貨物的出貨狀況。
結果每批訂單在碼頭上都各自找到了主人。出貨不再只是公司的事，而是每位經理的責任，他們非常注意自己負責的訂單能否無誤運出。短短一個半月内，裝貨瑕疵率就從原來的10%銳减至2%，從那時起也從未高於2%。
(3)聯絡網絡
領導者耗費大量時間與其他資源去經營這些聯絡網路的原因有幾個:
●網路等於是領導者雙眼與雙耳的延伸，使所有與組織相關的消息或事件都不脱觀察範圍。
●網路等於是領導者雙手的延伸,在需要時可從朋友或「朋友的朋友」處，如政治家、律師、房地産仲介商。
●透過與社會接觸,領導者可提升公司的社會 道德形象。舉例來說,成為扶輪社一員或許能替公司拉來幾位合 無慈善活動、運動比賽、進修課程的夥件
(4)培養自己的人際網絡
●提供可供交流的東西
●避免要求回報的幫忙
●尋找能提供有用的聯繫團體
●和已存在的聯絡對象保持聯繫
(5)小結
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●每天都試著在深度及廣度上提升對組織有益的人脈網路。 ●認清一個事實:一旦成為組織領袖後,你原本的人際關係與聯絡網路都將有所變化。儘量讓新環境中的新關係成形。 ●儘可能客觀評估自己擔任組織公開代表人物的優缺點。時時訓練各種技巧。尤其是那些與公開談話、回答問題、領導形象、互動關係有關的技巧。 |
(三)控制家
明確定出組織的可能目標後，領導人常在諮詢他人意見的情況下合法掌控整個組織。此外,他還需替組織所面臨的問題排出先後次序,並決定該動用哪些資源來解決問題。
掌控家的特征可在五類領導行為中看到:
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(1)問題與解答的定義:領導人決定哪些問題才是問題。雖然他們很少靠一已之力解決問題，但卻常提出可能有效的解決之道。 (2)做出決定:領導人掌握了整個組織作決定的特性和習慣。此外，他還能任命哪些人將參與決策過程。 |
(1)定義問題，尋找解答
透過備忘錄的型式表達 出你對問題的想法，如此將更能提醒自己該問題的特性、影響範圍及緊急程度。
●這個問題會依序沖擊到以下眾人或團體:
●這個問題會妨礙組織進行原本計畫中的哪些行動:
●哪些因素會加重或減輕這個問題的嚴重性;
●這個問題可分為以下這些部分:
●這個問題會衍生出以下相關問題:
上述工具並不想探討問題的原因或責任歸屬，它主要是將領導者的思考集中於問題的本質、衝擊與衍生範圍等方向，這是在有限資源下必須决 定問題重要順序時一定會做的考量。
(2)做出決定
避免團體思考需要提供一個決策環境，讓參與者覺得有義務表達出自己的最佳判斷，即使這些意見與所謂的「方針主流」或領導者意願相衝突也無妨。
領導者可用以下方式表達自己對類似的決策支援網路的支持
●認真傾聽所有觀點。
●對最後決定有貢獻者的見解或批評應得到讚許或獎勵。
●教育整個決策支持小組成員，讓他們知道持續提出多樣意見與觀點對小組的重要性。
(3)分配任務
訓練下屬有能力擔任一次比一次重要的任務是分工的另一項好處。得到充分授權的成熟員工可因此隨時派上用場，挑起領導重擔;但在此之前，他們的成就感會因能力受到信賴而日漸增加。這種不斷進步的成就感能避免員工心生跳槽之念，公司也免得一天到晚招募訓练新人。
(四)啦啦隊
領導者需建立一種能鼓舞組織成員的獎勵政策。對員工來說，金錢雖然是最實在的紅利，但無形的鼓勵與支持卻常是最窩心的報酬。
從以下三方面可看出領導者扮演的啦啦隊角色:
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(1)口頭肯定:領導者審對達成组織目標、甚至超越目標的個人及工作小組予以真心讚許。 (2)質質獎勵:領導者所訂出的獎勵內容對員工必須有實質意義。 |
(1)無形肯定
讓員工時時進步、充滿動力的最省錢、也最有效的方法,就是在公開場合肯定他的成就。這種獎勵型態最適合兩類領導者探用:
一是綁手綁脚的領導者(如受限於勞工契約、資源不足、主權不夠等因素)
二是拿不出實質獎勵的領導者(如現金紅利、 獎勵旅遊及其他實際東西)。
一份證書、一枚別針或各種具象徵 性的物品、公開場合的口頭讚許、頒發書面讚辭、引起他人注意該名員工的成就(如票選「本月員工楷模」或免費停車一個月)，這些都是表示肯定態度的途經。
(2)工作體驗排名
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一、多加利用花費最少的獎勵方式:由德高望重者在公開場合肯定員工表現。 二、確定每位員工在任務開始前，就已明白未來論功行賞的細節。 |
(3)支援
想讓下屬感受到自己支持態度的領導者,以下幾個方向可供參考:
●避免被錯誤解讀的言語或行為
●對員工表現出全面關心
●常常維繫彼此相互支持的關係
●避免讓員工誤以為領導者因對其缺乏信心工協助
●和他人訴說員工的優點
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(1)身為領導者的你必須認清一個事實:你的一言一行或不言不行，都透過麥克風與放大鏡向員工公開，而且無法確知結果是好是壞。
(2)對員工表示支持時的態度應是「我知道你受之無愧!」，而非「我了解你需要!」
(3)把支持想成一個長期計畫，而非短期表態。中途抽身，還不如一開始就不要支持。 |
(五)情報中心
領導者有責任建立起一個資訊網路，以提供組織對內交流及對外聯絡的管道。
領導者提供資訊網路時需考應以下五大要件:
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(1)溝通方式的設計:溝通系統需在領導者的設計與監督下完成,以便確實符合組織需求・ (2)監督系统:為了趁早警覺問題或及時抓住商機,任何重要的資訊往來需 在領導者監督下進行。 |
(1)觀察組織內部情況
領導者利用下列幾種途徑可觀察到組織内部狀況:
(1)多方尋找資訊來源
(2)發覺評量工作的精準指標
(3)經常與精心挑選出的團隊成員會面
(4)想辦法知道員工在聊什麼
(2)觀察組織外部情況
觀察組織外部情況時，領導者可參考下列準則
(1)了解客戶的情況
(2)盡可能了解競爭對手的情況
(3)將觀察任務分擔給他人負責
(4)找出外在環境中關係重大的項目加以特別觀察
(5)針對蒐集來的資料採取行動
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(1)花點時間擬份組織溝通管道的設計圖。何處是溝通交流最繁忙之處?為什麽?何處是交流頻率最少、甚至亮無溝通存在之處?有哪些地方必須更動?
(2)擴大組織内外現有的溝通觀察管道，增加資訊來源。連那些你不願聽到的壞消息也要包括在内。
(3)有效傅達資訊，把資訊依重要性分類，讓應該得知遣資訊的人都能接收到你的訊息。 |
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